GELECEĞİ YARATMAK

Geleceği gözümüzde canlandırmak, bugün yapmamız gerekenler konusunda bize bir fikir verir.

1. Küresel. Her kuruluş, küresel bir güç ve bilinç edinmek zorundadır. Küresel güç, bir ülkede kazanılan ürün tasarımı, pazarlama ve dağıtım deneyimlerinin dünya genelinde uygulanabilmesini sağlayacaktır. Küresel bilinç ve duyarlılık ise, şirketlerin ürünlerini yerel koşullara ve kültürlere göre uyarlayabilmelerine yardımcı olacaktır. Bir yanda her şeyin her yerde aynı olduğu bir küresel homojenlik, diğer tarafta kültürel farklılıkların saygı gördüğü bir heterojenlik şirketleri ve yöneticileri zorlayacaktır.


2. Teknoloji. Dijital donanım ve yazılım olanakları ile giderek ilerleyen teknoloji, dünyayı daha küçük ve daha hızlı bir hale getirecektir. Teknoloji ilerledikçe ona sahip olanlar (ülke, şirket ve birey olarak), sahip olmayanlar ya da bu konuda yavaş davrananlara göre daha avantajlı olacaklar; böylece teknolojinin yalnızca kullanılma sıklığı değil ona erişme konusunda da uçurumlar ortaya çıkacaktır. Teknoloji, insanların nerede ve nasıl çalıştıklarını ve yaptıkları işin türünü etkileyecektir. Teknoloji, işyerlerinin mekana bağlı olma özelliğini giderek azaltıp iletişime bağlı olma özelliğini artıracaktır.


3. Hız. Hız, başarının temel belirleyicilerinden biri olacaktır. Ürünlerin yaşam çevrimleri kısalacak, ilk harekete geçen olmak daha da önem kazanacaktır. Hız, doğruluk ve kesinliğe odaklanmış bir düşünce yapısından, yenilikçilik ve risk almaya odaklanmış bir düşünce yapısına geçmek demektir. Hız eğitim programlarının hazırlanma, şirketlerin yeniden yapılandırılma ve yeni ürün ya da hizmetlerin yaşama geçirilme sürelerinin kısalması demektir. Çeviklik ise yeni çıkan fırsatlardan yararlanmaktır.


4. Özel üretim. Pazarlama araştırmaları tüketici gruplarına değil de bireylere odaklandığı ve müşteri verileri her bir müşteriyi izlemek ve onun gereksinimlerine göre hizmet vermek için kullanıldığı zaman, tüketiciye göre özel üretim gerçekleşir. Üstün yetenekleri şirkete çekmek ve elde tutmak amacıyla da çalışanlara özel uygulamalar yapılacaktır. Bu özel uygulamalar arasında ücretli izinler, şirket hisselerinden verilmesi, primler, çocuklara okul yardımı, kira yardımları, taşıt giderlerinin karşılanması yatırım danışmanlığı ve yasal danışmanlık hizmetleri sayılabilir. Özel uygulamalar üzerinde iyice düşünülmesi gerekir. Bunlar, kurallardan çok esnekliğe; sistemlerden çok hizmete ve uyumdan çok taahhütlere odaklanmalıdır.


5. Entelektüel sermaye/çalışanların bilgisi. Entelektüel sermaye ve çalışanların sahip oldukları bilgiler, kuruluşların en önemli varlıkları arasında girecektir. Bilgi güçten ve yönetimin kimde olduğundan daha ileri bir kavramdır; bir kuruluşun temelindeki değerleri ve ruhunu yansıtır. Bilgiye erişen, bilgiyi geliştiren ve yaratan şirketler kazanacak; bunları başaramayanlar ise asla sona ermeyecek bir diğerlerine yetişme çabası içinde olacaklardır. Bilgi, büyümekte olan hizmet sektörünü doğrudan etkiler (başlıca ürün olarak bilgi satan profesyonel hizmet şirketleri, yeni ürünler yaratmak için bilgiyi kullanan şirketler gibi). Kuruluşlar bilgiye ve yeni düşüncelere sürekli bir erişim olanağı bulmalı; düşünce üretme ve genelleştirme konusunda etkili olmalıdır. Düşünce konusunda önder olmalı, stratejik birer izleyici olmaktan çıkıp oyunun kurallarını belirlemelidir. Bilgi aşındığı zaman değer bundan zarar görür; bilgi geliştiğinde ise değer yaratılır.


6. Karlı büyüme. Finansal hedeflerini gerçekleştirmeyen şirketler başarısız olacaktır. Finansal başarı yalnızca maliyetleri düşürmeye değil, büyüme yaratmaya da bağlı olacaktır. Süreçlerin iyileştirilmesine, gereksiz harcamalardan kaçınılmasına ve verimliliğin artırılmasına özen gösterilmesinde gördüğümüz gibi, maliyetlerin düşürülmesi konusundaki baskılar da sürecektir. Büyüme gündemlerin ilk sıralarında yer almaya devam edecek; küresel dağıtım (mal ve hizmetlerin yeni pazarlarda satılması), müşteriye yakınlık (varolan müşterilere daha fazla satış yapmak) ve yenilikçilik (yeni mal ve hizmetler yaratmak) konuları üzerinde durulacaktır. Kuruluşlar çalışanlarının, müşterilerinin ve yatırımcılarının kısa ve uzun dönemli gereksinimleri arasında bir denge kurma çabalarını sürdürmeleridirler. Üçer aylık hedeflerini gerçekleştirerek ve yeni olanaklar yaratacak uzun dönemli bir vizyon benimseyerek inandırıcılıklarını korumalıdırlar. Bir yandan maliyetlerini yönetirken diğer yandan da gelirlerini artırmaya devam etmenin yollarını bulmalıdırlar. Yarının liderleri, büyüme ve maliyet için eşzamanlı ve berrak bir stratejiye sahip olacaklardır.

• Her konuda esneklik. Hızlı bir değişim sürecinde kuruluşlar; hız, çeviklik, kültür değişikliği, çevrim süreleri ve dönüşüm becerilerini geliştirmeli, her konuda esnek davranabilmelidirler. Esnek çalışma koşulları (yarı zamanlı, tam zamanlı, sözleşmeli çalışanlar), ücret sistemleri (esnek ödemeler ve ödüller) ve işin yapılma biçimleri (evde ya da ofiste çalışma) konularında en yenilikçi uygulamaları yapabilmelidirler. Esnek uygulamalar değişim kapasitesini harekete geçirir.


• Entelektüel sermaye. Entelektüel sermaye tüm çalışanların kollektif bilgi, yetenek ve becerilerinden oluşur. Ekonomistler, entelektüel sermayeyi, piyasa değerini, yerine koyma değerine bölerek yaptıkları hesaplama ile ilerler; ancak bu oran spesifik yönetsel eylemlere dönüşmez. Entelektüel sermaye üzerinde yapılan yakın zamanlı çalışmalar, bir iş birimi içindeki çalışanların yetkinliklerini değerlendirmektedir. Şirketler doğru becerilere sahip insanları doğru biçimde işe alarak, eğiterek ve yöneterek entelektüel sermayelerini artırırlar.


• Liderlik derinliği. Üst yönetim kadrolarında bir "yetenek savaşı" SÜRMEKTEDİR. Liderlik konusunda önde olan şirketler yeni koşullara uyum sağlayabilir, değişebilirler. Eğitim programları ve zorlayıcı görevler, geleceği biçimlendirecek cesur ve güç kararları alacak liderler yaratır. Yetenekli liderler işe alınıp kendilerine kar-zarar sorumluluğu verildiği zaman, kuruluşlar uzun dönemli başarı için gereken derinlik ve kapasiteyi oluştururlar. Liderlik derinliğini oluşturmak, liderler için özel bir marka ya da kimliğe sahip olmayı çağrıştırmaktadır. Marka sözcüğü geleneksel olarak ürünler ve şirketler için kullanılmıştır. Liderlik markası oluşturulduğunda, bir şirketin liderleri şirketin değerlerini temsil eder ve sonuçların alınmasına kefil olurlar. Liderlik markasına yatırım yapan şirketler, sorunlara yaklaşma ve sonuç alma tarzları bakımından göze çarpan liderlere sahip olurlar.


• Öğrenme. Öğrenen kuruluşlar kendilerini yeniden yaratabilir, bilgiyi yönetebilir ve değişen koşullara uyum sağlayabilirler. Deneyler yaparak, kıyaslama yoluyla, dışarıdan eleman alarak, eğitimle ve düşüncelerini paylaşarak yeni düşünceler üretirler. İşyeri dışında samimi toplantılar düzenler, bu toplantılarda müşterilere ve rakiplere ilişkin bilgileri içtenlikle paylaşırlar. Bir birimin başarısı diğer birimlerle paylaşılır.


• Müşteri bağları. Çoğu şirket iş performansının yüzde 80'inin müşterilerinin yüzde 20’sine bağlı olduğunu keşfetmiştir. Hedef müşterilere odaklanmak başarının "hedef müşteri payı" olarak tanımlanmasına yol açmıştır. Müşteri bağları, müşterilerin tercihlerinin veri tabanlarında tutulması ve izlenmesi ile, hedef müşterilerle uzun dönemli ilişkiler kurmak için oluşturulmuş ekiplerle ve de müşterileri, kadro oluşturma, eğitim, ücretlendirme ve iletişim uygulamalarına katmakla oluşturulabilir.


• Ortak düşünce yapısı. Ortak bir düşünce yapısı varsa, çalışanların da hedefleri gerçekleştirme konusunda ortak bir odak noktaları olacaktır. Ortak düşünce yapısı şirketin bir gündem oluşturmasına ve bu gündemi davranışlara dönüştürmesine yardımcı olur. Çalışanlar hem şirketin hedeflerini hem de bu hedeflerin gerçekleştirilmesi için gerekli süreçlerin uygulanması konusundaki kararlılığı paylaştıklarında kazanan şirket olacaktır.


• Stratejik berraklık. Şu soruyu sorun: "Bu işin, bizi rakiplerimizden ayıran ve müşterilerimizin bizi tercih etmelerini sağlayan stratejisi nedir?" Stratejik berraklık, müşterilerin bir şirketi diğerlerinden nasıl ayıracaklarını ve çalışanların, kendilerinden ne beklendiğini bilmelerine yardımcı olacaktır. Aynı zamanda çalışanların net bir gündeme göre ve bir amaç için çalışmalarını sağlayacaktır. Kimin işe alındığı, nasıl işe alındığı ve nasıl eğitildiğine ilişkin İnsan Kaynakları uygulamaları, stratejinin berraklığa kavuşturulmasında çok önemli birer rol oynarlar.


• Yükümlülük. Pek çok şirket yatırımcılarına, müşterilerine ve çalışanlarına sözler verir. Yükümlülük kavramı bu sözlerin yerine getiren şirketler büyük olasılıkla başarılı olurlar; çünkü müşterileri ve yatırımcılarının uzun dönemli bağlılığını kazanırlar. Hedefler belirlenip gerçekleştirildiğinde iyi şeyler olur.


• Sınırsızlık. Şirketlerin çoğu, zaman içinde kendilerine sınırlar yaratırlar. Dikey sınırlar, üst düzey çalışanlarla diğerlerini birbirinden ayırır. Yatay sınırlar ise departmanları ya da birimleri birbirlerinden ayırır. Coğrafi sınırlar ülkeleri; dış sınırlar ise bir şirketi tedarikçilerinden ve müşterilerinden ayırır. Bu sınırları geçmek zaman ve para gerektirir. Sınırları kaldırmak bir kuruluşun daha hızlı ve daha verimli olmasını sağlar.

• Kendine yetmek. Kendi kariyerimin sorumluluğunu nasıl üstlenirim? Bu becerilerinizi, bu becerilerin nasıl kullanılmasını ve size nasıl davranılmasını istediğinizi bilmeniz anlamına gelir. Kendine yeten çalışanlar becerilerinin farkındadır, işlerinden ne istediklerini bilirler ve iyi sonuçlar alınması konusunda sorumluluk üstlenmeye hazırdırlar.


• Esneklik. Bilgimin yaşam çevrimi nedir? Esnek çalışan yeni düşünceleri ve yenilikleri izlerler, başkaları ile ilişkilerini sıkı tutarlar, geçerliliğini yitirmiş düşünceleri bir tarafa atarlar, yeni düşünceleri denerler, başarılarından ve başarısızlıklarından ders alırlar ve bundan sonra ne olacağı üzerinde düşünürler. Önceden planlanmamış fırsatlar ortaya çıktığında; projelerinde, faaliyetlerinde, hatta kariyerlerinde değişiklikler yaparlar. Riskleri birer öğrenme fırsatı olarak görürler.


• Sonuçlar. Benim yaptığım işin alıcıları kimlerdir ve ben onlar için nasıl bir değer yaratabilirim? Değer, veren değil alan tarafından tanımlandığına göre; sonuç üretebilmek için yaptığınız işin alıcılarını tanımanız, bu insanların ne istediklerini ve neye gereksinim duyduklarını ve istek ve gereksinimlerini nasıl karşılayacağınızı bilmeniz gerekir. Sonuçlar, değer üretildiği zaman ortaya çıkar. Müşteriler ve gereksinimleri değiştikçe istenen sonuçlar da değişecektir.


• İlişkiler. Benimle kimler ilgileniyor, ben kimlerle ilgileniyorum? Geleceğin kuruluşlarının olumsuz yönlerinden biri soyutlanmışlık, yalnızlık ve yabancılaşma olacaktır. Teknolojik bağlantılar kişisel ilişkilerin yerini tutamaz. Hala başkaları ile yakın ve duygusal ilişkiler kurmak zorundayız. İlişkiler, farklılıklara saygı duyulan, bireylere değer verilen toplulukları doğurur. İlişkiler güvenin oluşturulması ile kurulur. Dostluklar önemlidir. Yakınlık da. Birbirimizle birlikte zaman geçirerek, birbirimize ilgi göstererek, kişisel amaçlarımızdan özveride bulunarak, birbirimizin değerini belirterek sıcaklık ve kişisel ilgi duygularını paylaşarak ve ortak amaçlar için çalışarak ilişkilerimizi geliştirme konusunda yatırım yapmalıyız.


• Kararlılık. Kişisel kararlılık, berrak bir kimliğe sahip olmak, sonra da tüm hareketlerimizin o kimliğimizle uyum içinde olmasını sağlamak demektir. Başarının kişisel bir tanımını yaparsak; herkesin her işine koşmaya çalışmaktan, sonunda da kimseyi memnun edememekten kurtuluruz. Kendi hareketlerimizi başkalarının hareketleri ile nasıl çeliştiklerini gördüğümüzde genellikle kimliğimizi belirlemeye de başlarız.

Dave ULRICH